よりよい会議のために、「最高品質の会議術 」を読んだ
結論
よりよい会議をひらくためには準備が全て（リマインドは1日前、1時間前） - 会議の前に何を決めたいか、何を相談したいかを伝えておく - 会議の資料を共有して、考えておいてほしいところを伝える タイムキーパー大事 - 議論があるのは良いが制限は必要。長くなるなら会議のあとで - 会議を小気味よく進めるためにもファシリテーターは時間は意識する
背景
むかしはこんな感じだった
「指示」「命令」に慣れた「自分の頭で考えない」メンバーが集まった会議ではディスカッションは成立しません。その結果、「マネジャーの独演会」や「数人のメンバーが議論を牛耳る不毛な会議」が生まれてしまうのです
いまのなやみ
- 会議の内容に対してに参加するメンバーが多すぎる気がする
- 人数が多いせいか、会話に参加しない人が出てきたり、覇気がない気がする
- 時間 x 人数に対しての結果がかんばしくない気がする
- ダラダラしてしまっている気がする
気がする、という雰囲気のものが多かった。
そもそも、何のために会議が必要なのか？
- 「決めて、断つ」ため
何かを決めるときには決断しなければならない。決断するとは「決めて、断つ」ことを指します。Ａ案Ｂ案があるときには、どちらかを取って、どちらかを断ち切らなければならない。そして、もしかしたら選択を間違えるかもしれない。その恐怖心も断ち切らなければならない。つまり、意思決定とは「断つ」覚悟を決めることなのです
本来、「ネクストステップ」が示されない“報告”は報告と呼ぶに値しない、と。「ネクストステップ」とは、報告内容を受けて、「これからどうするのか？」を提案するということです。つまり、「報告＋ネクストステップ」が示されて、はじめて報告と認識すべきなのです。
「決めて、断つ」、そして次になにをするのかを決める。 それは会って議論する価値のあるモノ。
- 相談のため
「報告＋ネクストステップ」が終われば、「相談」に移ります。 ここで重要なのは、どんな些細なことであっても、ネガティブ情報をきちんと伝えることです。いや、まだ“些細な問題”に留まっている段階で伝えることに大きな意味があるのです。 なぜなら、「上司を絶対に驚かせてはならない」からです。トラブルが“小さな芽”のうちであれば、上司も手の打ちようがありますし、むしろ、上司のウデの見せどころとなる可能性すらあります。しかし、突然、大きな問題に直面した上司は、上層部から責任追及を受ける立場に立ちますし、トラブル対応に追われることになります。そして、“小さな芽”のうちに問題を報告しなかった部下に対する心証を決定的に損ねる結果を招くのです。
車のハンドルは、細かく切っていった方がコースをうまく走れる。 ハンドルをどちらにどれぐらい切るべきか、現実を理解、共有する。 それは会って議論する価値のあるモノ。
決めて断つ、自分たちが今いる場所を理解する
世の中のすべては冒険と同じだと考えている。例えば、山を登るのか、川を下るのかを決めて、断つ。川を下る決断をしたとして、自分たちは意図した道を歩けているのか、けが人は？食料は？位置は合っているか？など、常にお互いを助け合える状況にするために、会議は必要だと理解した。
この本を読んで改めて理解、気付いた点。
準備が万事、万事は準備
不要な会議 - 決断することも、相談することもない
よりよい会議をひらくためにはリマインドが必要（1日前、1時間前） - 会議の前に何を決めたいか、何を相談したいかを伝えておく - 会議の資料を共有して、考えておいてほしいところを伝える
時間に気付く
定例会議に１時間を取ることが慣例化していましたが、これを基本的に30分に短縮。提案書の事前提出を徹底させ（意思決定に必要な条件を満たしていないものは、この時点で差し戻し）、会議では３分以内でのプレゼンを義務づけました
気づかないうちに、「会議 = 1時間」のルールが自分の中でもあったので、30分で終わらせられるようにした。タイムキーパーも大事になるので、Time Timer® Time Timer タイムタイマー 19 cmを会社で買った。見える化は大事。
最近、課題に思うことを読書で解決できることが多い。 良い本を書いてくれた人と、その本の出会いに感謝。
